La riforma della crisi di impresa ha posto l’obbligo per tutti gli imprenditori di dar vita un assetto
organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa.
L’organo amministrativo dovrà conformare l’assetto organizzativo amministrativo e contabile
dell’impresa, e renderlo idoneo al monitoraggio dell’equilibrio economico, finanziario e alla
salvaguardia della continuità aziendale.
La sistemazione va effettuata tenendo conto delle dimensioni dell’impresa, della sua complessità e
natura delle attività esercitate quindi considerando un criterio di proporzionalità e ragionevolezza
tra costi di implementazione e relativi benefici.
Le nuove disposizioni impattano in modo particolare nelle PMI, dove gli assetti organizzativi,
amministrativi e contabili, sono di solito più deboli. Nelle piccole realtà, infatti, il numero
limitato di persone spesso non consente di impostare una adeguata separazione delle funzioni
e meccanismi di controllo incrociato (si pensi al caso del socio unico/amministratore unico).
L’intento del legislatore è che anche le piccole realtà imprenditoriali migliorino i propri assetti
organizzativi soprattutto con l’obiettivo di intercettare per tempo eventuali segnali di crisi
dell’impresa ed intervenire tempestivamente per preservare la continuità aziendale.
Un adeguato assetto organizzativo richiede una identificazione delle funzioni aziendali, dei compiti,
deleghe, responsabilità, poteri autorizzativi e di firma.
A tal fine è opportuno che l’organismo disponga di un organigramma formalizzato che evidenzi i
responsabili delle principali funzioni (produzione, commerciale, amministrazione, R&S ecc.).
L’organigramma deve rappresentare l’effettiva struttura organizzativa in essere e il personale
occupato in azienda deve essere a conoscenza del proprio ruolo e funzione.
Sarebbe utile formalizzare un funzionigramma per delineare gli ambiti di competenza e di
responsabilità di ciascuna unità organizzativa.
L’organizzazione aziendale deve garantire una adeguata separazione dei compiti di supervisione
strategica, gestione e controllo, con meccanismi di controllo incrociato tra le principali funzioni. A
tal fine l’assegnazione dei ruoli, compiti e responsabilità va effettuata in base alle competenze a
svolgere le funzioni assegnate.
L’operatività aziendale è organizzata per processi e questi ultimi sono a loro volta declinati in
procedure. Le procedure vanno formalizzate con manuali operativi redatti con specifica dei compiti,
passaggi operativi e di controllo, assicurando la presenza di personale con competenza a svolgere le
funzioni assegnate, nonché la presenza di direttive aziendali e la loro effettiva diffusione tra il
personale dipendente.
Nelle PMI va verificato che il maggior coinvolgimento dei soci nella gestione dell’organismo non
determini una eccessiva concentrazione di funzioni sia operative che di controllo e che non
comprometta la supervisione dell’assetto organizzativo.
L’organismo dovrebbe redigere annualmente un budget economico-finanziario, formalmente
approvato dall’organo amministrativo. Il budget è uno strumento fondamentale per:
- accertare il perdurare della continuità aziendale;
- individuare con ragionevole certezza la sostenibilità del debito;
- misurare ex ante il fabbisogno finanziario e le risorse disponibili per la sua copertura;
- individuare le azioni da adottare per correggere tempestivamente le direttive gestionali.
- Il budget (se strutturato anche dal lato finanziario) permette altresì di evidenziare i flussi di cassa
attesi per i successivi mesi, al fine di monitorare la sostenibilità delle obbligazioni pianificate.
Il budget va integrato con una reportistica predisposta per i diversi livelli di responsabilità.
In alcune situazioni si renderebbe altresì opportuno redigere un piano economico-finanziario
pluriennale (business plan) sviluppato su un orizzonte temporale di almeno 3 anni. Il piano va sviluppato sulla base delle valutazioni, effettuate dal management della società, degli eventi e delle situazioni che lo stesso prevede che si verificheranno durante il periodo al quale il piano si riferisce, nonché delle azioni strategiche che ritiene di intraprendere e può essere elaborato in diversi scenari (caso migliore/caso peggiore).
In corso d’anno l’organismo è tenuto a redigere delle situazioni di verifica infrannuali (bilanci periodici), in modo da poter effettuare una verifica periodica delle previsioni con i dati consuntivi (analisi degli scostamenti) e il loro conseguente aggiornamento, anche per definire tempestivamente gli interventi gestionali correttivi. Sempre sulla base di tali situazioni di verifica infrannuali la società: determina alcuni indicatori chiavi del risultato aziendale (indicatori di performance),
verificandone l’andamento storico; verifica il superamento degli indicatori settoriali di crisi introdotti dalla riforma sulla crisi di impresa (ove necessario il calcolo).
È opportuno strutturare un idoneo flusso informativo sia tra gli organi sociali (titolare,
amministratori delegati, consiglio di amministrazione, collegio sindacale e revisore), sia tra gli
uffici ed organi. I flussi potranno avere ad oggetto un’informativa periodica (almeno semestrale) sui
dati economico-finanziari di consuntivo e un’informativa sull’evoluzione prevedibile della gestione,
basata sui dati di previsione più aggiornati. I flussi informativi consentiranno di fare circolare in
modo tempestivo le informazioni utili a registrare tempestivamente segnali di difficoltà e pericoli di
continuità aziendale.
